Делюсь с вами мыслью на старте недели — возможно, она поможет вам дополнительно отстроиться в том, что вы создаете. На днях я была на конференции, где активно обсуждался вопрос: нужны ли продакт-менеджеры современным компаниям? Спикеры делились своими мыслями о том, почему этот вопрос стал актуален: ожидания от роли продакт-менеджеров часто перестают совпадать с реальностью, и на разных этапах развития компании эти разногласия проявляются особенно ярко. Это заставило меня задуматься: а ведь этот вопрос может задать себе любой специалист, не только продакт-менеджер, и в любой отрасли.

Можно взглянуть на этот вопрос с двух точек зрения:
а) С позиции самого сотрудника: нужна ли моя позиция в команде? Приношу ли я ту ценность, которую ожидает моя команда? Или я трачу свои силы на задачи, которые не помогают достигать общих целей?
б) С позиции руководителя: нужен ли мне этот сотрудник с его текущим функционалом? Соответствует ли его работа запросам и потребностям компании, или же он выполняет задачи, которые не ведут к желаемым результатам?

Вывод, который особенно привлек мое внимание — на разных стадиях развития организации требуются продакт-менеджеры с разными функциями и навыками. Например, на стадии внедрения необходим продакт-исследователь, который глубоко изучает рынок и создает первые гипотезы. На стадии роста нужен продакт-строитель, который наращивает функционал и масштабы продукта. В период зрелости компании требуется продакт-ювелир, который тщательно оттачивает процессы и улучшает продукт, а в период спада — продакт-могильщик, который фокусируется на минимизации убытков и управлении сокращением.

Этот подход применим ко многим ролям и профессиям. Особенно актуален он для некоммерческих организаций, которые также проходят разные этапы своего развития и сталкиваются с уникальными вызовами на каждом из них. И здесь важна адаптация специалистов, таких как фандрайзеры, под конкретные потребности каждой стадии. Давайте разберем подробнее:

Идея адаптации ролей под разные стадии развития может быть полезной не только в управлении командами, но и в построении продуктовой линейки для экспертов, которые консультируют клиентов. Ведь каждый клиент, как и каждая организация, проходит через разные этапы — от старта до кризиса, и на каждом из них требуется свой уникальный подход и набор решений.

Мне кажется, что это может стать ключом к выстраиванию более четкой и понятной линейки продуктов, которая будет не просто продавать услугу, а действительно решать конкретные задачи клиента в его текущем положении. Вот как это может выглядеть на практике, если воспользоваться этим подходом.

Эти размышления подсказывают нам несколько важных идей:

а) Вы можете выбрать ту стадию развития клиента или организации, с которой вам наиболее комфортно и интересно работать, и позиционироваться именно в этой области. Например, если вам нравится решать сложные задачи и работать с кризисными проектами, вы можете специализироваться на консультациях-реформаторах.

б) Или, наоборот, вы можете охватить все стадии и выстраивать свои продукты и услуги — будь то консультации, сопровождение, трекинг, коучинг или курсы — на основе предложенных этапов. Здесь важно грамотно структурировать свои предложения: для каждой стадии — свой набор решений, которые соответствуют конкретным вызовам и задачам клиентов. Но главное — не потеряться в многообразии и четко понимать, где и как вы приносите наибольшую пользу.